Дизайн и интерьер офисных зданий. Обзор проектов наших профессионалов

Арабеска

Офисные здания

Арабеска

Конкурсная работа, 5 изображений

DB-ARCH STUDIO

Просмотрено 404, Сохранено 41

ТРЦ «Астера»

Офисные здания

Социальные объекты

ТРЦ «Астера»

Реализованный проект, 4 изображения

Elwex Architects

Просмотрено 91, Сохранено 3

Hortus Harmonia

Офисные здания

Офис

Интерьер

Hortus Harmonia

Реализованный проект, 7 изображений

Борис Левянт

Просмотрено 116, Сохранено 4

Офис

Офисные здания

Офис

Офис

Реализованный проект, 18 изображений

ADD bureau

Просмотрено 52, Сохранено 1

Как создать Проектный офис с нуля?

Елена Филипова, руководитель корпоративного Проектного офиса «Адванта Консалтинг», сертифицированный специалист Project Managment Institute, квалификация Project Managment Professional (PMP), автор книги «С чего начать внедрение проектного управления? Готовая методология контроля проектов организации»

Проектный офис – это не только созданное подразделение и поставленные ему цели и задачи. Эффективно работающий Проектный офис – это целая система, при которой: проектные команды используют стандарты управления, регулярно предоставляется объективная отчетность, четко принимаются требуемые решения. Такие результаты – продукт длительной отработки навыков всех участников. Как же запустить процессы управления проектами и доказать, что Проектный офис имеет право на жизнь?

Комплиментарные активы

Согласитесь, что иногда только совокупность элементов способна выполнить задачу и дать нужный результат. Например, вам нужно доехать из точки А в точку Б за определенное время. Даже для такой простой задачи потребуется несколько связанных элементов. Если у вас есть автомобиль, но нет топлива, машина будет бесполезной. Если в вашей машине полный бак, но впереди густой лес, то задача снова не решается. Если есть автомобиль с бензином и хорошая дорога, но вы не знаете правил дорожного движения – риск не доехать снова велик. Только при наличии всех элементов: автомобиль + бензин + дорога + знание ПДД вы сможете достичь своей цели. Это примеры комплиментарных активов – элементов, дополняющих друг друга и взаимно увеличивающих общую эффективность.

Та же ситуация ожидает нас при внедрении системы управления проектами:

• У вас есть замечательный Проектный офис, для него определены цели и задачи, но нет опробованных и утвержденных стандартов управления – ваша система не работает.
• Вами закуплено программное обеспечение с широким функционалом, но нет регулярных процессов менеджмента и сбора отчетности – ваша система не работает.
• Вы утвердили стандарты управления, но ваш персонал не понимает значение применяемых методов и не обучен использованию инструментов – ваша система не работает.

То есть указанные элементы системы начинают работать только тогда, когда все они существуют и согласованы по отношению друг к другу. Именно поэтому создание только лишь Проектного офиса почти никак не изменит ситуацию с управлением проектами. Для действительного влияния на результаты необходимо комплексное взаимодействие методологии, персонала и орг. структур.

Первые шаги Проектного офиса

Наверняка, вы знаете о таком подходе, когда дорожки в парках располагают именно там, где уже проложена «народная тропа». Именно такой подход я предлагаю использовать для внедрения системы управления проектами, в том числе, для создания Проектного офиса в компании. Для этого нужен удачный пример работы его сервисов: удобный, применимый и актуальный. А чтобы выбрать такой сервис, нужно вспомнить о функциях Проектного офиса. Наиболее популярными функциями являются:

• Разработка и развитие методологии управления проектами;
• Контроль выполнения процессов управления;
• Формирование сводной отчетности по портфелю проектов;
• Контроль достижения проектных целей;
• Обеспечение (организация) принятия решений;
• Обучение проектного персонала;
• Подготовка данных для мотивации проектных команд;
• Настройка и поддержка ИСУП.

За исключением обучения персонала, настройки программного продукта и разработки процессов управления, функции основаны на подготовке необходимых отчетов. Действительно, главным «оружием» Проектного офиса является регулярная точная отчетность, а основной инструмент для ее подготовки – информационная система управления проектами. Поэтому первыми шагами Проектного офиса может быть организованный сбор и предоставления отчетов.

Но о каких отчетах речь? Ведь отчеты бывают очень разными, требуют разного времени для их подготовки, различной квалификации, предоставляют разную по важности информацию. Что выбрать для старта? Необходим не просто отчет, а регулярно предоставляемые данные, позволяющие изменить качество управления. То есть они должны:

1. Отражать ключевые результаты проектов;
2. Показывать наличие существующих отклонений;
3. Идентифицировать наличие рисков;
4. Сигнализировать о необходимости принятия управленческих решений.

Если присмотреться, то речь идет о диаграмме контрольных точек. Такой отчет легко воспринимается и рекомендуем для использования руководством (PMBoK), кроме того, начать его использовать можно как для отдельного проекта, так и наиболее важной группы проектов.

Как организовать регулярную отчетность по проектам

Поскольку заказчиком работы Проектного офиса, как правило, является топ-менеджмент, то определить уровень контрольных точек нужно именно у руководства. Какие результаты проектов должны быть достигнуты несмотря ни на что? Отклонение сроков исполнения каких продуктов и сервисов должны предоставляться топ-менеджерам? О рисках получения каких результатов стоит поднимать вопросы на самом высоком уровне? Вот примерные вопросы, которые стоит задать для подготовки к такому отчету.

Самый простой вариант, когда Первое лицо может самостоятельно указать проекты и их контрольные точки, которые стоит включить в отчет. Если это не ваш случай, тогда можно провести несколько встреч с командами проектов и самостоятельно зафиксировать ключевые результаты и сроки наиболее значимых проектов.  После получения отчета, можно показать его прототип на верхнеуровневом совещании и предложить регулярно предоставлять такую отчетность. По одному проекту контрольные точки можно показывать просто списком результатов, а по нескольким проектам лучше облечь отчет в форму диаграммы.

Пример отчета по задачам или контрольным точкам одного проекта

Пример диаграммы контрольных точек по нескольким проектам

Ключевыми условиями для такой отчетности являются несколько формально зафиксированных соглашений, а именно:

1. Все контрольные точки для отчетности должны быть утверждены;
2. Совещание для предоставления такого отчета должно быть регулярным;
3. У Проектного офиса должны быть права для требования таких данных;
4. У менеджеров проектов должна быть ответственность за предоставление таких данных.

Соглашения такого рода лучше всего зафиксировать отдельным приказом по компании, дополнительно его можно озвучить на совещаниях в наиболее вовлеченных в проектную деятельность подразделениях.  Выглядеть такой документ может примерно так:

Для повышения контроля за выполнением проектов (далее следуют цели создания такой отчетности) … приказываю:

1. Утвердить ответственность за получение следующих результатов по проекту/проектам:

2. Еженедельно по вторникам в 10:00 организовывать совещание для предоставления статуса исполнения проектов в составе …. Ответственный за организацию Иванов М.Ю. (руководитель Проектного офиса). Типовой повесткой совещания утвердить …

3. Определить полномочия Иванова М.Ю. (руководитель Проектного офиса), запрашивать информацию для подготовки отчета и эскалировать нарушения предоставления требуемых данных Первому лицу.

4. Вменить в обязанность приемщиков результатов регулярно (по понедельникам) предоставлять Иванову М.Ю. данные о статусе приемки контрольных результатов п.1 по форме

Организовав такой формат коммуникаций, компания получает регулярную объективную картину по получению ключевых результатов своих проектов. Руководство понимает отклонения и риски получения важных продуктов и сервисов, имеет возможность влиять на проект, ставить цели Проектному офису создавать условия для достижения результатов. А Проектный офис, в свою очередь, начинает работать и запускает, пусть минимальную, но систему управления: стандарт фиксации результатов, орг. структура для контроля данных и обученный персонал. Если работа будет организована правильно, вы получите доверие для развития системы и внедрения других полезных функций, способных навести порядок в проектах и добиться успехов в бизнесе.

На нашем сайте уже есть ряд публикаций, из которых вы сможете глубже познакомиться с подходами к организации Проектного офиса.

Проектный офис: для чего создаем и какие выгоды обретаем?

Состав и принципы эффективности Проектного офиса

 

Программный продукт как основной инструмент управления

Когда метод контрольных точек приживется, компании потребуется расширять как число проектов, подвергающихся такого рода контролю, так и уровни результатов. Кроме того, возможно, потребуются и другие виды отчетов, чтобы наладить управление.

Отчеты – наиболее часто используемые функции программных продуктов. Как основа мониторинга и контроля, они делают систему действительно применимой и полезной для всех участников. С одной стороны, отчет – рабочая область для руководителя проекта, с другой – возможность для топ-менеджмента оценивать управление, в целом. Как координировать создание отчетов на основании данных ИСУП, понимать их назначение и предоставлять нужную информацию в выгодном свете – целая наука. 

Инструментов анализа данных – великое множество. Они всегда востребованы, и их всегда не хватает. При внедрении любого программного продукта особым вопросом является настройка требуемых отчетов.

Пример настройки простого отчета пользователем

Вне зависимости от сложности настройки и широкого функционала системы, некоторые проекты неуспешны только потому, что команда не смогла должным образом настроить и научить участников применять отчеты. Чтобы подстраховать себя от подобных рисков, стоит определить несколько важных требований к возможностям ИСУП:

1. Наличие инструментов для создания гибких и настраиваемых отчетов. В системе должна быть возможность самостоятельной настройки простых отчетов любым пользователем. В готовой отчетности должны быть доступны функции онлайн-фильтрации и группировки. Такой функционал намного сокращает перечень создаваемых отчетов, что снижает нагрузку на систему и упрощает использование.

Пример использования фильтров в готовых отчетах

2. Формы сбора данных по расписанию и контроль дисциплины сбора данных. Система должна уметь сама собирать, сохранять и обрабатывать необходимую информацию. А еще сообщать руководителю проекта или Проектному офису о нарушениях или просрочках в этом процессе.

3. Интеграция с другими системами. ИСУП должна быть способна выгружать данные в другие системы. Как минимум, представлять отчет в Excel-формате или на основе функций Excel. Объединение показателей для глубокого анализа и принятия обоснованных решений – неизбежный шаг к успешному управлению.

Пример выгрузки в Excel или настройка отчетов в Excel

4. Система должна уметь предоставлять удобную информацию руководству в онлайн-формате, для современных платформ это означает наличие функционала дашбордов.

Пример дашбордов для руководителей

Без этих возможностей система будет слишком ресурсоемкой с точки зрения администрирования и поддержки, неудобной для использования из-за отсутствия гибкости и каналов связи с другими программными продуктами. А Проектный офис погрязнет в работе по постоянному ручному сбору необходимых данных. 

 

Дизайн проект офисов в Саратове | Дизайнеры со стажем от 5 лет, цена от 500 до 1500 Рублей за м2

Особенности дизайна-проекта офисов

Дизайн проект офисов – это целый комплекс проектно-технических решений и декоративных приемов по созданию единого, стилистически гармоничного пространства, в котором всем сотрудникам компании будет комфортно и удобно работать, с максимальной продуктивностью и отдачей. Красиво оформленное интерьерное пространство, стильный ремонт и качественная мебель всегда привлекут к фирме новых клиентов и партнеров. Квалифицированные услуги опытных дизайнеров нашей компании по созданию изысканных, эксклюзивных проектов сегодня востребованы многими бизнес структурами, частными предпринимателями и крупными корпорациями. В портфолио представлены воплощенные в жизнь проекты различных офисов, кабинетов руководителей, коммерческих предприятий и бизнес центров.

Разработка дизайн проекта офиса – этапы сотрудничества

Качественные, тщательно продуманные и эффектные дизайнерские решения выполняются в несколько этапов, очередность которых обязательно соблюдается всеми профессиональными специалистами и позволяет своевременно вносить коррективы в ход проведения работ. Общий алгоритм сотрудничества между дизайнером и Заказчиком состоит из следующих стадий:

• Техническое задание. До начала работ составляется подробное техническое задание, в котором максимально подробно и детально описываются все индивидуальные требования и пожелания клиента, фактические особенности объекта и перспективы его развития
• Замеры помещений. С помощью высокоточного технологического оборудования специалисты компании выполняют обмеры объекта, на месте выясняют основные факторы его конструктивного устройства и технического оснащения
• Подбор стиля дизайна. Сегодня многофункциональный дизайн проект офиса может быть разработан в любом стиле дизайна. Очень важно, чтобы во всех помещениях бизнес пространства, начиная с входной зоны и заканчивая кабинетом руководителя компании, соблюдалась общая стилистик, при при дизайн-проектак ресторана и кафе.
• Эскизный проект. На этом этапе дизайнер составляет планировку помещений с расстановкой мебели, подбирает цветовое решение отдельных зон и основы их декорирования
• Визуализация объекта. Современные компьютерные 3D технологии позволяют продемонстрировать Заказчику концепцию нового офиса до начала ремонтных работ. Данная услуга может повлиять на окончательную стоимость дизайн проекта офиса
• Инженерная часть. Одна из самых важных и ответственных. В проектной документации учитываются допустимые нагрузки и исходная мощность в электросети, рациональное размещение розеток и выключателей, выполняется тщательная проработка систем освещения и защиты, эффективной вентиляции и кондиционирования
• Отделка и декорирование. Из огромного разнообразия материалов дизайнер подберет самые надежные и эффектные, долговечные и безопасные, которые оптимально будут смотреться в современном офисе.

Этот же алгоритм прекрасно подойдет для дизайн-проект магазина или дизайн-проект салона красоты.

Дополнительные аспекты

До того как начнется разработка дизайн проекта офиса, специалисты с Заказчиком обсуждают наиболее удобную формы сотрудничества, возможность использования современных онлайн технологий для отчетности, демонстрации промежуточных этапов и составляют подробный график выполнения всех видов работ.

Понятие офиса проекта и основные принципы проектирования офиса проекта.

Офис проекта — структурное подразделение организации, контрольно-координационный орган, который определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами.

Основное назначение офиса проекта — обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр. Офис проекта — это место, где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию.

Основные требования к организации офиса проекта:

• наличие реального управленческого офиса— помещения;

• единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проекта;

• информационная технология управления проектами;

• база данных и шаблонов типовых решений по проектам;

• компьютерная сеть, сообщающаяся с Internet;

• виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий функционирование команды проекта в режиме реального времени, несмотря на территориальную распределенность команды.

Основа виртуального офиса — распределенная компьютерная система на базе интернет сетей, позволяющая пользоваться едиными программными средствами, едиными базами данных и знаний, вести единый учет, контроль, мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции, интернет совещания в реальном режиме времени.

46. Документация проекта и основные ее характеристики.

Документация проекта — это набор документов, описывающих проект и регламентирующих деятельность в рамках проекта, от его инициации до закрытия.

Для разных типов проектов существует свой набор документов проекта.

Например, документация проекта по строительству дома будет в себя включать: эскизный и рабочий проект, исходно-разрешительную документацию и др.

В свою очередь, документация проекта по внедрению программного обеспечения должна содержать описание систем классификации и кодирования и др. ряд документов.

Документация, необходимая для организации проекта:

• Устав проекта

• Лист согласования участия в проекте

• Организационная структура проекта

• План управления рисками

• План управления проектом и тд.

47. Понятие рисков в проекте и их классификация.

Риск – это вероятностное событие, которое может оказать положительное или отрицательное влияние на проект.

Классификация рисков в проекте:

• Внешние риски непосредственно не связаны с деятельностью компании: факторы прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, государственные органы), факторы косвенного воздействия (политические, экономические, социальные и др.)

• Внутренние риски обусловлены деятельностью самой компании и ее заинтересованных лиц: качество управления, уровень производительности труда, уровень техники безопасности;

• Статические — всегда обусловливают убытки реализации проекта: негативное воздействие результатов стихийных бедствий (пожаров, землетрясений).

• Динамические риски означают возможность получения как положительного, так и отрицательного результата реализации проекта, т.е. обеспечивают как дополнительную прибыль, так и чистые убытки.

• Единичные риски — компания осуществляет анализ и оценку проектных рисков по отдельному виду деятельности (например, производственной), вне связи с другими видами деятельности.

• Существенные риски обуславливают убытки, которые значительно превышают прогнозируемую прибыль и могут привести к значительному уменьшению стоимости проекта и компании в целом.

• Страхуемые риски – пожары и другие стихийные бедствия; порча и уничтожение продукции при транспортировке; невыполнение обязательств субподрядчиков; приостановка деловой активности компании; смерть или заболевание руководителя или ведущих сотрудников и др.

• Полностью управляемые риски – это риски, условия возникновения, причины и следствия, вероятность и тяжесть последствий которых известны, существуют известные и апробированные многократно в деятельности конкретного предприятия методы управления.

• Неуправляемые риски – риски, условия возникновения которых неизвестны, апробированных мер противодействия не существует.

Дизайн офиса в Москве. Заказать дизайн-проект интерьера офиса.

---

Дизайн офиса в Москве.

Дизайн офиса можно разделить на 3 основных этапа:

1. Проектирование офиса
2. Дизайн офиса
3. Проектирование инженерных сетей

Поговорим о Планировании пространства (Space planning), или Test Fit то есть о разработке планировочных решений. MC Architects более десяти лет оказывает содействие организациям в выявлении их организационных потребностей, и разработке оптимальных схемы рассадки сотрудников и плана организации всего офиса.

При разработке проекта планировки пространства очень важно учесть основные факторы: количество сотрудников, схему развития организации, показатели роста, потребности во вспомогательных помещениях, которые сегодня не ограничиваются только комнатами для переговоров. Сегодня при внимательном рассмотрении видно, что в среднем порядка 30-35% офисных пространств в организациях не заняты рабочими местами. Как следствие, зарождаются некие хабы – зоны, где сотрудники могут пересекаться. Намечается тенденция поощрять общение и взаимодействие среди сотрудников, что, разумеется, очень важно для определения местоположения подобных зон при разработке планировки офисного пространства. Эти зоны, вероятно, притягательны для сотрудников и, соответственно, должны располагаться ближе к узловым точкам, ближе к лестничным площадкам, ближе к вертикальным связям с таким расчетом, чтобы, если у меня, допустим, заняты все переговорные комнаты на моем этаже, я мог бы без затруднений перебраться этажом выше и без проблем использовать другие вспомогательные помещения.

Хорошая планировка пространств снижает управленческие расходы. Мы сегодня относимся к организациям как к гибким структурам, и, с этой точки зрения, необходимость организационных изменений для перестановки мебели или других предметов, естественно, лишена экономического смысла. Поэтому хорошо продуманное решение о расположении зон в пространстве, о порядке управления пространствами в будущем, стало, подчеркиваю, обязательным для организаций.

Нашему опыту доверяют:

создание и развитие Проектного офиса (PMO)

Цели создания Проектного офиса

При построении проектно-ориентированной системы управления в компании важным становится вопрос создания Проектного офиса (Project Management Office, PMO, Офис управления проектами).

Проектный офис – подразделение, отвечающее за методологическое и организационное обеспечение проектного управления в организации, планирование и контроль портфеля проектов, внедрение и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов, формирование сводной отчетности по программам/проектам.

Функции Проектного офиса

Существуют разные классификации Проектных офисов по типам выполняемых функций, но ни одна из них не является идеальной. Более правильно разделять функции PMO на базовые и расширенные. Базовые функции используются всеми Проектными офисами, расширенные подбираются в зависимости от поставленных задач перед PMO.

Базовые функции:

1. разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами
2. формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам
3. помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе

Расширенные функции:

1. обеспечение работы Проектного комитета (если создан в организации/подразделении)
2. централизованное выделение руководителей или администраторов проектов (если решено их содержать не в функциональных подразделениях, а в PMO)
3. выбор, внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов (если нужна ИС)
4. внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
5. организация обучения проектному управлению или непосредственно обучение (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
6. аудит проектов (может проводиться также службой внутреннего аудита)
7. управление знаниями в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности)
8. портфельное управление (контроль соответствия проектов стратегии организации/подразделения, обеспечение формирования портфеля проектов, его балансировка и мониторинг)

Уровни Проектных офисов в организации

Помимо разделения функций на базовые и расширенные, PMO отличаются по уровням управления в организации. Можно выделить 3 уровня PMO:

1. Уровень организации (Центральный Проектный офис)
2. Уровень подразделения (Функциональный Проектный офис)
3. Уровень программы/проекта (Проектный офис программы/проекта)

Уровень организации. На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

Уровень подразделения. На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения. ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях. В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

Уровень программы/проекта. На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

Состав Проектного офиса

В организационной структуре компании позиция руководителя Проектного офиса определяется обычно на уровне заместителя руководителя или директора департамента.

Состав PMO может включать следующие роли (зависит от выполняемых задач):

• руководитель
• методолог
• менеджер по планированию
• менеджер по отчетности
• администратор Проектного комитета
• руководитель проектов
• администратор/координатор/куратор проектов
• функциональный администратор информационной системы управления проектами
• администратор системы стимулирования участников проектной деятельности
• менеджер по обучению
• тренер
• аудитор
• специалист по портфельному управлению
• специалист по распределению ресурсов (между проектами в портфеле)

При создании Проектного офиса обычно формируется команда из 2-3 человек: руководитель, методолог, специалист по планированию и отчетности. Дальнейшее развитие PMO зависит от целей и задач.

 

 
Смотрите также:

 

основные функции, принципы и этапы формирования

Процесс создания корпоративной системы управления проектами неразрывно связан со становлением таких ее компонентных атрибутов, как специализированная информационная система и проектный офис. КСУП возникает в компании далеко не сразу, как только проектная практика начинает применяться в коммерческой организации. Соответственно, и выделение проектных офисов в отдельные подразделения происходит только на определенном этапе развития новой парадигмы управления.

Предпосылки для возникновения проектного офиса

Понятие проектного офиса к нам пришло, как обычно, из международных стандартов и опыта. Руководство PMBOK (5-ая редакция) рассматривает под таким органом организационную структуру, решающую задачи структуризации процессов управления проектами, обмена ресурсами, инструментами, методологией и методами. Стандарт допускает множественность вариантов ответственности проектных офисов и типов их структур. В практике и в литературе рассматриваемое нами подразделение может называться по-разному, вот несколько вариантов:

• служба управления проектами;
• офис управления проектами;
• офис проекта;
• проектный офис;
• Project Management Office (PMO) – в англоязычной интерпретации термина.

Некоторые авторы разводят понятия проектный офис и офис управления проектами, мотивируя разным уровнем приписанных к ним объектов управления. Я же предлагаю считать все эти названия синонимами для простоты повествования, поскольку главенствует содержание, а не наименование. Содержательно проектный офис представляет собой структурное подразделение, формируемое на постоянной основе для целей поддержания и развития методологии, управления и администрирования проектами.

Организация проектного офиса неразрывно связана с реализацией внедрения КСУП в компании. Мне приходилось наблюдать несколько ситуаций, когда руководству предприятия становилась очевидной необходимость выделения в организационной структуре отдельного специализированного подразделения. В первом случае КСУП была развита хотя и не высоком уровне, но регламентация выполнения проектов уже действовала. Когда число одновременно выполняемых проектов превысило 50, резко упало соблюдение намеченных сроков, фактические бюджеты стали «зашкаливать» в сравнении с планами.

Во втором случае регламентирующих документов было немного, автоматизация проектной деятельности практически отсутствовала, проект-менеджеры действовали в ситуации постоянного цейтнота и дефицита ресурсов, отчетности добиться от них было трудно. Действовала функциональная организационная модель реализации проектов. Естественно, процент неуспешных проектов, «зависших» мероприятий был значителен, сроки часто срывались. Выходом из сложившейся ситуации в обоих случаях стала реорганизация и запуск (перезапуск) проекта внедрения КСУП.

Линейная диаграмма проекта внедрения КСУП

Организационный проект внедрения КСУП имеет серьезную IT-составляющую, относится к высокорисковым задачам из-за вероятного сопротивления функциональных руководителей и сложностей придания ему должного приоритета. Для того чтобы внедрение новшеств было успешно, а проектный офис эффективен, руководство должно проявлять лидерскую позицию проактивного типа. Первый руководитель в этом случае действует убедительно, заинтересованно, подает личный пример в исполнении регламентов и требует от сотрудников четкого взаимодействия со специалистами РМО.

Этапы развития проектных офисов

Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно, не только в рамках проекта внедрения КСУП. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки. Мне приходилось наблюдать в одной компании среднего уровня, как на совещания проектных команд начали направлять офис-менеджеров. Затем из числа сотрудников секретариата на полставки стали выделять администраторов проектов, которые не только собирали рабочие совещания, но и оказывали помощь PM в подготовке отчетности. Эффект не замедлил сказаться, качество коммуникаций возросло, ориентация руководства и других заинтересованных лиц улучшилась.

Эволюционная фаза формирования офиса управления проектами, конечно, имеет свое положительное значение. И руководители компании, и персонал привыкают к появлению новых функций администрирования, планирования, ресурсного распределения. Но данная фаза ограничена только первым этапом внедрения новой структуры, и то – только на первых шагах. В целом же создание нового структурного подразделения и интеграция его в организационную «ткань» внутренних отношений – задача непростая.

В своем становлении и развитии PMO проходит через следующие основные этапы.

1. Этап формирования. Под разработанные положения и регламенты (в рамках ранних этапов внедрения КСУП) готовятся должностные инструкции, положения об отделе и оплате труда. Вся информация по выполняемым работам стекается в одно место, она начинает обобщаться, база знаний структурируется. Офис управления проектами заявляет о себе как о координирующем органе и закрепляет свои позиции как контролер методологии. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе.
2. Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и людских.
3. Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач в проектной деятельности, к формированию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов.
4. Этап увеличения числа PMO и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. Проектный офис может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения.
5. Этап стратегического управления портфелем. РМО начинает решать новые задачи трансляции стратегии компании на проекты путем формирования корпоративного портфеля с учетом инвестиционной политики. Этапы 4 и 5 актуальны далеко не для всех компаний. Их реализация зависит от масштабов деятельности и уровня развития регулярного менеджмента в целом.

Задачи и функции проектных офисов

Уровень организации проектных офисов во многом синхронен уровню развития менеджмента в целом, что вполне согласуется со стадией жизненного цикла компании. Как мы уже отмечали, проектный офис или даже целая служба РМО должна входить в состав результирующего продукта в проекте внедрения КСУП. И принципы, применяемые к КСУП, в полной мере относятся и к вопросам формирования проектных офисов. Офис возглавляет руководитель, подразделение включает, как правило, двух и более исполнителей разных специальностей: администраторов, экономистов, снабженцев и т.п. Основные задачи, решаемые РМО, заключаются в:

• содействии успешному завершению максимального числа проектов;
• оказании помощи в снижения длительности проектных мероприятий;
• упрощении доступа участников проектной деятельности к необходимой информации;
• обеспечении соблюдения общекорпоративных правил и норм ведения проектной деятельности;
• содействии PM в достижении практических результатов выполняемых задач.

В основе своей состав задач и функций проектного офиса зависит от типа данного подразделения. Проектный офис по иерархии может находиться в составе структуры высшего руководства, на позициях департаментов управления, единиц бизнеса или на уровне локальных мероприятий. В этой связи рассмотрим некий универсальный пример организационной структуры управления развитой компанией, включающей несколько типов проектных офисов.

Пример интеграции проектных офисов в организационную структуру управления

На предложенной схеме показано, что проектные офисы созданы на уровне двух департаментов: развития и Ай-Ти. Такое бывает достаточно часто, потому что в переходные периоды развития бизнеса часто необходимо сменить платформу КИС, что требует переделки отдельных программных решений как в сотрудничестве с вендором, так и самостоятельно. А это связано с целым пулом проектов сферы информационных технологий. И мы с вами знаем, что сама по себе автоматизация необходимый эффект не приносит. Ее обязательно должны предварять организационные преобразования, регламентация и модификация системы управления, начиная со стратегии, BSC, развития системы бюджетирования и т.д.

Поэтому портфелю IT-проектов сопутствуют проекты организационного развития и прочих управленческих преобразований. Кроме того, ряд проектов, носящих масштабный характер, может требовать отдельного администрирования и создания собственных РМО. Начинается же любое развитие КСУП с одного единственного офиса, который курирует либо первый руководитель, либо его заместитель. Все эти офисы проектов могут действовать вместе в условиях единой методологии. Функции проектного офиса в свой состав включают элементы, зависящие от целевой установки их деятельности. При их наборе используются принципы системности и соразмерности. В конце раздела я привожу несколько примеров таких составов.

Пример функциональных составов РМО основных типов

Расчет экономической эффективности введения PMO

Любой руководитель компании, решаясь на организационные преобразования, должен четко осознавать, какие выгоды они способны принести. Как выявить экономический эффект, который способен принести проектный офис при его выделении? Для ответа на этот вопросы мы должны использовать общие принципы оценки эффективности ИП, состав которых приведен в статье, посвященной подходам к эффективности инвестиционного проекта. В частности, следует учитывать принцип учета иных внеэкономических эффектов и принцип сопоставления альтернативных проектных и непроектных стратегий. Рассмотрим полный состав ожидаемых эффектов от введения РМО без акцента на их экономическую природу:

• уменьшение числа реализуемых проектов, не соответствующих стратегии развития бизнеса;
• выставление приоритетов проектной реализации согласно стратегии;
• увеличение процента успешно выполненных проектов;
• сокращение сроков реализации;
• сокращение сверхбюджетных инвестиционных расходов;
• рационализация процессов использования и распределения ресурсов и сопутствующий эффект экономии инвестиционных бюджетов;
• стандартизация и унификация процессов реализации проектных мероприятий;
• упрощение доступа к информации всех участников мероприятий, повышения уровня коммуникаций;
• эффект концентрации PM на основных задачах проекта без отвлечения на рутину;
• снижение трудоемкости ДОУ и координации проектной практики.

Учесть экономический параметр эффективности от внедрения проектных офисов позволяет альтернативный показатель экономической эффективности – ROI. Рассмотрим пример создания офиса управления проектами компании среднего уровня, действующей на рынке медицинских услуг. В компании, имеющей 6 филиалов в одном из городов-миллионников России, ежегодно выполняется до 60 проектов, из которых более 30 относятся к проектам внедрения новых высокотехнологичных услуг.

Пример расчета экономической эффективности от введения проектного офиса

Выше приведен пример расчета показателя ROI, который условно вычленяется из общего значения рентабельности инвестиций, выполняемых компанией в связи с вводом в действие проектного офиса. В нашем примере видно, что анализ проводился на протяжении трех лет с момента организации РМО. Практика показывает, что внедрение эффективного офиса проектов занимает период от полугода до 2-х лет. Списком приведены найденные в ходе анализа измеряемые эффекты, они активно стали проявляться на второй расчетный период, но уже на первом году удалось резко сократить число проектов, не соответствующих стратегии. В целом же мы видим, что почти на 9% показатель ROI улучшился благодаря организационным изменениям в проектном управлении.

Обзорная статья на тему создания и развития офиса управления проектами подходит к концу. Многие вопросы рассмотреть в ней мы не успели: например, какими компетенциями должен обладать руководитель офиса, и кого лучше назначать на эту должность. Однако в целом понимание сущности набирающего популярность органа управления проектами пришло. Я уверен, что проектный офис является естественным структурным решением для компании, достигшей определенного уровня зрелости. При этом важно, чтобы наполнение его деятельности новыми задачами было выгодным и эффективным.